Nu skal det være slut med IT-skandaler – men hvordan?

Det eneste forudsigelige der er omkring store og langvarige IT-projekter er, at de ender som skandaler!

Styring gennem strategi, forretningsplaner og business cases er helt gal, er der mange der mener. De samme udtrykker, at der mangler en mere eksperimenterende tilgang til IT-projekter.

Muren mellem it og forretningen skal rives ned, hvis IT skal være en medspiller på højeste niveau i virksomheden. Samtidig skal IT være med helt ude hos brugerne, så udviklingen tager afsæt i brugernes behov og ikke i højtravende strategier og IT-projekter med alt for store armbevægelser, der er baseret på business cases, som man alligevel ikke kan forudsige, udtrykker Thomas Kastrup, Lead Enterprise Architect hos DONG Energy i en artikel til version2.dk. Han fortsætter:

Ofte er det kulturen og organiseringen, der spænder ben for at tænke IT og teknologi ind i forretningen og idéudviklingen. IT bliver set som et cost-center, hvor opgaverne skal løses så billigt som muligt.

Når det bliver alvor og der skal gennemføres større ændringer rækker en eksperimenterende tilgang ikke hele vejen. Kulturen omkring ledelse og styring af IT-projekter er afgørende for succes eller fiasko. Ledelseskulturen er også afgørende for om en business case bliver realiseret. Her kan man ikke forlade sig på eksperimenter. Martin J. Ernst, CEO og Seniorkonsulent, 1stroke fortæller:

Når vi i 1stroke rådgiver og underviser i business cases sørger vi altid for at komme hele vejen rundt. Vi opfatter altid business casen mere som en forandringsopgave end som en cash-flow beregning.

Vi starter altid med at etablere et gevinstoverblik, der viser hvilken forretningsmæssig værdi projektet giver til kunderne, og hvilke gevinster det så giver virksomheden. Gevinsterne sættes så i forhold til investeringerne i IT og i de forandringsprocesser, der også skal ske for at realisere kundeværdien og gevinsterne. Når vi har overblikket koncentrerer vi os om alle de forudsætninger, der skal opfyldes for at et projekt lykkes og gevinsterne realiseres.

Væsentlige forudsætninger er eksempelvis:

• forandringsparathed
• interessent- og risikohåndtering
• gevinstejerskab
• en række andre projektmæssige og forretningsmæssige KPI’er.

Business casen modnes i forløbet og opdatere business casen, når forudsætninger ændres. Dermed kan den både fungere som beslutningsredskab og styringsværktøj. Som styringsværktøj er den velegnet til at tage bestik af om forudsætningerne opfyldes, sker forandringerne som forudsat? Er kunderne fortsat interesseret i leverancen? Er det fortsat er en god business case eller den bør lukkes i tide – inden projektet bliver en skandale?

Som Martin J. Ernst udtrykker:

Der skal bestemt være plads til eksperimenter og fortløbende forbedringer i mindre skala og i tæt kontakt med kunder og brugere. Men når større ændringer skal gennemføres, kommer man ikke uden om solide leverancemodeller og solide modeller for business cases og gevinstrealisering.

Du kan læse mere om 1strokes business case rådgivning og kurser her.